{"id":7035,"date":"2023-02-14T14:33:33","date_gmt":"2023-02-14T13:33:33","guid":{"rendered":"https:\/\/www.industryisin.bz.it\/?p=7035"},"modified":"2023-02-14T14:33:33","modified_gmt":"2023-02-14T13:33:33","slug":"il-futuro-appartiene-ai-coraggiosi","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.industryisin.bz.it\/de\/il-futuro-appartiene-ai-coraggiosi\/","title":{"rendered":"„Il futuro appartiene ai coraggiosi“"},"content":{"rendered":"

Eliminazione della timbratura, raddoppio delle giornate di lavoro da remoto, condivisione degli spazi comuni. E, ancora, la collaborazione e l’ascolto dei collaboratori per migliorare, assieme, le performance dell’azienda e premiare le buone idee. In W\u00fcrth Italia<\/a> il cambiamento dei modelli di lavoro era gi\u00e0 stato pensato prima del Covid. Il manifesto HREvolution, ideato nel 2018, con la pandemia ha accelerato in maniera evidente e rapida. A Lucia Simonato<\/a>, direttrice Risorse Umane di W\u00fcrth Italia abbiamo chiesto in che modo si stanno implementando standard che innovano il posto di lavoro. E lo rendono inclusivo e coinvolgente sia per le colonne storiche dell’azienda sia per i nuovi arrivati.<\/p>\n

Dottoressa Simonato, come sta cambiando l’organizzazione del lavoro?<\/h2>\n
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Lucia Simonato<\/p><\/div>\n

In W\u00fcrth Italia gi\u00e0 prima della pandemia avevamo avviato un piano di change management per innovare il posto di lavoro e i modelli organizzativi. Le parole chiave sono leadership agile e responsabilit\u00e0, flessibilit\u00e0 e coinvolgimento. In azienda diciamo che il futuro appartiene ai coraggiosi. E cerchiamo di mettere in atto delle azioni che diano sostanza a tale affermazione. L’innovazione avviata nel 2018 \u00e8 stata accelerata dagli effetti della pandemia.<\/p>\n

Come ha influito su tale processo l’emergenza Covid?<\/h2>\n

Ha fatto da acceleratore. Faccio un esempio: se prima il lavoro da remoto era possibile per una giornata a settimana e era applicato al 30% dei collaboratori, dopo il Covid \u00e8 stato portato a due giornate a settimana per collaboratore. Abbiamo misurato gli effetti della flessibilit\u00e0 e capito che non solo non aveva effetti negativi sulla produttivit\u00e0, ma anzi aumentava soddisfazione dei collaboratori. Da qui la decisione di aprire la possibilit\u00e0 di aderire allo smart working a tutta la popolazione aziendale che aveva un lavoro almeno parzialmente remotizzabile. Il risultato ad esempio nella sede di Egna che conta circa 600 persone eleggibili, ha aderito il 99% dei lavoratori.<\/p>\n

Lei ha parlato di responsabilit\u00e0 e flessibilit\u00e0: in che modo vengono attuate?<\/h2>\n

La nuova visione del lavoro prevede che il raggiungimento dell’obiettivo prevalga. Per questo all’interno di un orario mensile da rispettare come quantit\u00e0 di ore, abbiamo eliminato la timbratura come certificazione dell\u2019orario di lavoro. Il manager poi definisce gli obiettivi lasciando al personale lo spazio per organizzarsi. Quando serve, ad esempio, lavorare da remoto per potersi concentrare meglio su compiti che lo richiedono, il collaboratore lo fa.\u00a0La presenza resta, in ogni caso, una modalit\u00e0 che gli stessi collaboratori ci chiedono: aumenta il senso di appartenenza e consente uno scambio proficuo con gli altri lavoratori. Tanto pi\u00f9 utile alla luce di un’altra innovazione che stiamo implementando. .<\/p>\n

Quale?<\/h2>\n

Stiamo adottando un modello di business agility. In base ad esso le persone lavorano sempre pi\u00f9 in team trasversali, ad esempio per alcuni mesi su un progetto con colleghi di altri reparti con un responsabile di progetto diverso dal proprio manager. In questo modo si sviluppa una collaborazione tra differenti settori aziendali per una fase per poi passare a altri progetti con la stessa logica. Sono, dunque, aumentate le opportunit\u00e0 di lavoro in team e perci\u00f2 c’\u00e8 stato bisogno di aumentare gli\u00a0spazi di lavoro in condivisione e collaborazione. Abbiamo investito in questa direzione e in prospettiva accompagneremo tale nuovo modo di collaborare con nuovi strumenti di comunicazione e collaborazione adatti a tale scopo. Obiettivo che \u00e8 coerente con il fatto che il business di W\u00fcrth si sta spostando da un modello \u00a0multicanale ad omnicanale, mettendo l\u2019esperienza del \u00a0cliente ancora pi\u00f9 al centro, da qui l\u2019ulteriore necessit\u00e0 di un dialogo orizzontale tra le diverse aree di competenza aziendali.<\/p>\n

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State lavorando per creare un ambiente attrattivo a livello intergenerazionale?<\/h2>\n

Puntiamo molto sul coinvolgimento e l’inclusione delle persone che lavorano da noi a livello intergenerazionale. Abbiamo quindi messo in atto un piano di ascolto di tutti i collaboratori. L’esito sar\u00e0 la definizione di una strategia di people care a 360 gradi. Ci\u00f2 che \u00e8 gi\u00e0 stato attivato \u00e8 invece il contest dell’innovazione, Impulso. Abbiamo aperto a tutti i collaboratori di presentare idee su come innovare l’azienda. Ai tre vincitori abbiamo assegnato risorse e il tempo per poter mettere a terra i progetti. E ora stanno arrivando a compimento. In sintesi, stiamo realizzando un ambiente in cui le diversit\u00e0 diventano un elemento di valore aggiunto. E in cui, come detto, diamo spazio a chi ha coraggio, perch\u00e9 il futuro appartiene ai coraggiosi. Una grande soddisfazione nel nostro percorso \u00e8 stata la certificazione Top Employer. La convinzione che ci guida \u00e8 che le persone sono un driver fondamentale e centrale per raggiungere l’innovazione.<\/p>\n

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