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Il professor Alfredo De Massis<\/p><\/div>\n
Professor De Massis, cosa contraddistingue un’impresa familiare?<\/strong><\/p>\n Parliamo di impresa familiare quando alle spalle dell’azienda c’\u00e8 una famiglia che da un lato influenza la vision del business e dall’altra ha la volont\u00e0 di trasferirla di generazione in generazione.<\/p>\n Ci sono quindi anche imprese familiari di grandi dimensioni…<\/strong><\/p>\n Assolutamente s\u00ec, la dimensione non \u00e8 una caratteristica rilevante. Proprio l\u2019Alto Adige ci fornisce numerosi esempi di imprese di successo cresciute nel tempo e che sono tipiche imprese familiari: Loacker, Thun, Oberalp, Markas, Durst Group, Niederst\u00e4tter e l’elenco potrebbe essere molto pi\u00f9 lungo. Le imprese familiari sono infatti le piu\u0300 diffuse al mondo, specialmente in Italia e in Alto Adige, dove da sempre guidano l’attivita\u0300 imprenditoriale e giocano un ruolo chiave nella creazione del benessere sociale ed economico.<\/p>\n In Alto Adige ci sono numerosi esempi di grandi aziende di successo cresciute nel tempo ma che sono tipiche imprese familiari<\/p><\/blockquote>\n Qual \u00e8 il loro principale punto di forza?<\/strong><\/p>\n Quello di avere una grande tradizione alle spalle da portare avanti: le scelte sono orientate al lungo periodo, perch\u00e9 l’obiettivo \u00e8 costruire qualcosa per le generazioni future. Dall’altra parte la tradizione pu\u00f2 diventare anche un ostacolo, un freno al cambiamento e all’innovazione. Ovviamente non per tutte le imprese: esistono imprese familiari capaci di essere simultaneamente fortemente innovative e saldamente ancorate alla propria tradizione, ma per fare questo bisogna essere dotati di alcune capacit\u00e0 distintive.<\/p>\n Un vero paradosso…<\/strong><\/p>\n S\u00ec, io lo definisco il paradosso dell’abilit\u00e0 e volont\u00e0 ad innovare. Le imprese familiari avrebbero una maggiore abilit\u00e0 ad innovare, in parte grazie a processi decisionali molto pi\u00f9 veloci e strutture di autorit\u00e0 accentrate, ma allo stesso tempo sono contraddistinte da una minore volont\u00e0 ad innovare.<\/p>\n Perch\u00e9?<\/strong><\/p>\n Perch\u00e9 nel processo decisionale confluiscono anche obiettivi di natura non economica centrati sul sistema famiglia, ma per preservare quello che in letteratura si definisce \u201ccapitale socio-emotivo\u201d. Le decisioni si prendono in base non solo ad una logica finanziaria, ma anche considerando fattori come il mantenimento del controllo familiare, il futuro lavorativo dei figli, le emozioni e la serenit\u00e0 delle relazioni tra familiari.<\/p>\n Vantaggio o svantaggio?<\/strong><\/p>\n Dipende. Un processo decisionale veloce e gestito da poche persone che parlano lo stesso linguaggio \u00e8 sicuramente un vantaggio, mentre pu\u00f2 essere negativo non voler aprire il capitale dell’azienda quando questo potrebbe essere un’opportunit\u00e0 di crescita. Il segreto \u00e8 riuscire a mettere insieme e far funzionare i tre grandi sistemi che convivono in un\u2019impresa familiare: la famiglia, la propriet\u00e0 e la gestione.<\/p>\n Come si fa?<\/strong><\/p>\n Ci sono numerose best practice che possono essere utili a imprenditori e manager di imprese familiari per affrontare con successo questa sfida. Ad esempio affiancando\u00a0 al cda e al consiglio di gestione un \u201cconsiglio di famiglia\u201d all’interno del quale condividere e trasmettere i valori dell’impresa, stimolare gli interessi delle giovani generazioni, affrontare in un ambiente chiuso e protetto eventuali problemi.<\/p>\n Saper cambiare \u00e8 fondamentale – ma questo non significa rinnegare la propria storia<\/p><\/blockquote>\n Quanto \u00e8 importante saper cambiare?<\/strong><\/p>\n E\u2019 fondamentale, ma non significa assolutamente rinnegare la propria storia. Le imprese familiari di successo fanno proprio questo: innovare nella tradizione<\/em>. Ad esempio mantenendo inalterati i propri valori ma rinnovando il prodotto. Oppure continuando a seguire determinate scelte strategiche, ad esempio rifornirsi di materie prime prodotte sul territorio, rendendo pi\u00f9 moderno il prodotto finale. L’Alto Adige \u00e8 pieno di storie di successo di questo tipo. Per questo motivo per il terzo anno consecutivo il Centro per il Family Business Management della Facolt\u00e0 di Economia della Libera Universit\u00e0 di Bolzano ha organizzato presso il NOI Techpark un ciclo unico di seminari<\/a> sulle sfide manageriali per il family business nell’economia globale e digitale, che ha l’obiettivo di colare il gap tra teoria e pratica nella nostra offerta didattica in tema di family business, ospitando testimonianze e guest lecture di proprietari e manager di imprese familiari dell’Alto Adige come Durst Group, Senfter, Loacker, THUN, Markas, Niederst\u00e4tter, di imprese familiari italiane come Riso Gallo e Pellini Caff\u00e8 ma anche di imprese familiari cinesi come l’Hengdian Group e di consulenti e professionisti di family business.<\/p>\n Il cambiamento spesso si accompagna al passaggio generazionale…<\/strong><\/p>\n Idealmente le due cose vanno di pari passo. Detto questo, il passaggio generazionale \u00e8 un processo che dura anni, non avviene dall’oggi al domani. E non \u00e8 per nulla facile, solo il 30 per cento delle imprese sopravvive al primo passaggio generazionale. Per il secondo si scende al 12 per cento, per il terzo al 3-4 per cento. Tra i tanti diversi motivi c’\u00e8 anche lo sviluppo demografico: in una societ\u00e0 come quella italiana in cui in media ci sono 1,34 figli per donna, il numero potenziale\u00a0 di buoni eredi \u00e8 abbastanza ridotto.<\/p>\n Ci dia una definizione di \u201cbuon erede\u201d.<\/strong><\/p>\n Un buon successore \u00e8 allo stesso tempo capace e motivato. Non \u00e8 semplice individuarlo, ma anche qui le buone pratiche non mancano. Ci sono aziende che si fanno guidare e accompagnare da un soggetto terzo nel passaggio generazionale: questo ad esempio pu\u00f2 far accettare pi\u00f9 facilmente e legittimare la scelta riguardo a chi affidare la leadership, perch\u00e9 la decisione viene presa da qualcuno esterno alla famiglia. In altre realt\u00e0 il successore fa prima esperienze all’estero o in altre aziende per imparare. E poi bisogna preparare anche chi lascia, non solo chi subentra: chi ha dedicato un’intera vita all’impresa fa fatica a lasciarla, \u00e8 quella che si definisce la \u201csindrome dell’abbandono\u201d. Insomma, non esiste una ricetta unica sempre valida: fondamentale \u00e8 per\u00f2 affrontare per tempo il tema del passaggio generazionale, spesso un argomento tab\u00f9 soprattutto fra gli imprenditori italiani, \u00a0dedicare tempo e risorse per affrontarlo e parlarne apertamente \u2013 la comunicazione, sia all’interno sia all’esterno dell’azienda di famiglia \u00e8 una leva importante per il buon esito di una successione di leadership.<\/p>\n